Владислав Могильников

Владислав Могильников

Head of Scrum в МоемСкладе

—  Влад, как ты стал Scrum-мастером и пришел в МойСклад?

—  По образованию я математик и начинал карьеру с должности аналитика. Я люблю пробовать новое. Когда мне предложили должность Scrum-мастера, я согласился, а потом быстро понял, что это мое.

Scrum интереснее бизнес-анализа, так как нужно не только выстраивать процессы в команде, но и работать с людьми. Я коммуникабельный человек с развитой эмпатией, и мне это дается легко.

Сначала я работал один, так как в компании не было других Scrum-мастеров, много ошибался, но получил большой опыт. На следующем месте работы у меня появились наставники, которые дополнили мой опыт правильной теорией, поэтому я быстро рос и за 3 года достиг уровня Senior.

Я не люблю иерархию и политику, поэтому искал компанию, где этого нет. Уже на собеседовании я понял, что МойСклад — моя компания, и не ошибся. Здесь у меня развязаны руки, есть возможность применять новые подходы и строить свою команду единомышленников.

—  Кстати, о команде. Расскажи, как работают Scrum-мастера в МоемСкладе?

—  В МоемСкладе матричная структура управления. Есть вертикальные полосы — продуктовые команды, и горизонтальные — гильдии специалистов: разработчиков, дизайнеров, тестировщиков, Product-менеджеров и Scrum-мастеров. Каждый сотрудник находится одновременно и в команде, и в гильдии.

Наша гильдия новая, и сейчас в ней 4 человека. Каждый Scrum-мастер работает в 2 продуктовых командах и выполняет задачи по улучшению процессов в компании.

Есть несколько принципов, которых мы придерживаемся в работе.

Главная задача Scrum-мастера — обучить команду навыкам самоуправления и самоорганизации.

Я считаю, что Scrum-мастер работает в команде не постоянно, а проводит в ней от 7 месяцев до двух лет (в зависимости от уровня специалиста). Повышает осознанность членов команды — учит фокусироваться на ценности каждой задачи, давать конструктивную обратную связь, помогать и поддерживать друг друга.

Scrum-мастер делает команду успешной, после чего выходит из нее и возвращается только в качестве консультанта для решения сложных кейсов.

Все Scrum-мастера уровня Junior работают по чек-листам запуска Scrum-команды, разработанным лично мной. Проводят диагностику продуктовой команды, чтобы определить, на каком уровне осознанности она находится и какие шаги нужно предпринять, чтобы команда росла дальше.

Если команда большая со «сложными» людьми, то в нее мы направляем опытных Scrum-мастеров. Стандартные чек-листы в таком случае не используем, а составляем их под конкретные проблемы команды, формируем бэклог улучшений.

—  Какие требования ты предъявляешь к соискателям?

—  Главный скилл Scrum-мастера — это эмпатия. Без нее невозможно влиться в команду и выстроить коммуникации. Важен эмоциональный интеллект. Если сотрудник обладает этими качествами, то освоить новые инструменты не проблема: я скажу, что почитать, человек разберется и применит знания на практике.

Я готов брать в команду начинающих Scrum-мастеров и обучать самостоятельно, а если специалист опытный, то прошу рассказать о кейсах в формате «проблема — что сделал — результат».

Никогда не задаю на собеседованиях стандартные вопросы, ответы на которые можно найти в интернете, и не требую наличия сертификатов

—  Ты работаешь в МоемСкладе чуть меньше года. Как удалось трансформировать процессы и культуру за это время?

—  Мы улучшили процессы в командах: добавили прозрачности в ход разработки и удалили неактуальные задачи из бэклога (общего списка планируемых работ).

Обучаем сотрудников давать конструктивную обратную связь, поддерживать друг друга, задавать себе вопрос, зачем мы делаем ту или иную задачу. В одних командах результаты лучше, другие менее успешны — это нормально. Каждая движется в своем темпе.

Важный шаг для нас — это выстраивание процессных метрик. Раньше никто не мог сказать, сколько проходит времени с момента, когда команда берет задачу в работу до попадания на prod, или сколько задач команда берет в спринт и фактически выполняет. Но если не измеряешь, то не управляешь.

Метрики помогают нам принимать решения на основании данных, а не субъективных ощущений и экспертных мнений. Например, точно ли нам нужен новый разработчик, если у нас задачи на разработке вообще не зависают?

Еще мы улучшили спринт ревью.

Раньше подобные мероприятия были в формате показа презентации, на которых рассказывали, что было сделано и указывался статус задачи. Сейчас мы объясняем цель спринта, ценность и пользу того, что делаем, отвечаем на вопросы, даем обратную связь. Приглашаем всех заинтересованных лиц.

Многие команды учатся выполнять взятые в спринт задачи и релизить их на prod за время спринта (2 недели). То есть делать так, чтобы пользователи как можно раньше получали фичи.

Мы поменяли формат общекомпанейской встречи — регулярного мероприятия для всех сотрудников, где рассказывали о происходящем в компании. Было много выступающих и скучные доклады, а сейчас мы уменьшили количество спикеров, сделали реже периодичность, ввели рубрику «вопрос — ответ» — и посещаемость таких встреч повысилась вместе с удовлетворенностью сотрудников.

Выстроили несколько гильдий специалистов и продолжаем развиваться в этом направлении. Команда разработки у нас самая большая, пока удалось выделить только гильдию front-end, но это только начало.

Проводим внутренние и внешние митапы. Для поддержки сотрудников у нас есть встречи в формате Lean Coffee, куда каждый может прийти и задать вопрос. В июле 2022 года провели первый внешний этап «Не Agile трансформация» — рассказали, как мы трансформируем процессы и в каком направлении движемся.

Сейчас работаем над изменением формата онбординга новых сотрудников. Пока он единый для всей компании, но мы планируем разделить обучение для ИТ-специалистов и сотрудников других подразделений (продаж, маркетинга, HR).

—  Что еще ты планируешь реализовать в МоемСкладе?

—  Планируем улучшить техническую зрелость в компании для увеличения скорости выпуска релизов. Рассматриваем, как работают команды, вносим метрики, на их основе смотрим, что можем улучшить и что нового внедрить.

Важно научиться правильно использовать метрики и принимать решения на основе данных, чтобы прогнозировать свою работу, брать в спринт столько задач, сколько можем сделать.

Хотим довести спринт ревью до такого уровня, чтобы мы могли приглашать на него наших пользователей и отвечать на вопросы, зачем мы сделали ту или иную фичу.

Нужно переосмыслить процесс Work Flow продуктовых команд: создать Cook Book с общими правилами по процессу разработки, а затем каждая команда адаптирует его под свои особенности. Гибкость будет, но общие правила нарушать нельзя.

И, конечно, доведем до конца обновление процесса онбординга и зайдем в команды, где еще не работали (таких осталось немного, но они есть).

—  Почему тебе нравится работать в МоемСкладе?

—  Компания заинтересована в развитии и изменениях, поэтому здесь у меня есть свобода действий.

Я стратег и продумываю новые пути достижения улучшений, а моя команда их реализует. Мы идем с той скоростью, которая позволяет получать нужный результат с первого раза.