История успеха MOLTER.RU: электрошок для бизнеса

Как интернет-магазину преодолеть кассовый разрыв и стать прибыльным

В последнее время все чаще мы знакомимся со своими клиентами случайно: то сыр покупаем и видим, что на кассе — МойСклад, то на мероприятии кейтеринговая компания учитывает продажи кофе при помощи нашего мобильного приложения. А недавно читали на VC.ru интересную и популярную статью про оптимизацию процессов на складе, и автором оказался наш клиент.

Знакомьтесь! Данила Тривайло, сооснователь интернет-магазина электротоваров molter.ru. Узнаем, какие трудности самые страшные и фатальные для онлайна, как избежать кассового разрыва и почему большой ассортимент — не всегда хорошо. У значительной части наших клиентов бизнес вырастает из хобби: вязание, приготовление мяса на гриле, страйкбол, здоровое питание и так далее. Но у Данилы — совсем другая мотивация.

—  Данила, расскажи, как ты стал предпринимателем?

—  В начале пути я занимался обучением и тренингами. Пробовал делать разные проекты и сервисы самостоятельно, много экспериментировал, и ничего выдающегося из этого не вышло.

Затем достаточно долго и успешно занимался тренингами и обучением в медицинском холдинге «Мать и дитя».

Потом вместе с партнерами мы запустили швейное производство, ориентированное на российских дизайнеров. Но длилось это недолго — проект в итоге оказался неудачным.

В 2014-м году отец моего друга, у которого было несколько розничных точек по продаже электротоваров, решил выйти в онлайн. Друг стал помогать отцу развивать интернет-продажи и привлек меня. Сначала я просто консультировал, а затем мы договорились, что попробуем создать общий бизнес. Так и родился molter.ru.

У нас три основных аудитории: люди, делающие ремонт, строительные бригады, а также прорабы, которые профессионально и регулярно занимаются ремонтом.

—  Расскажи, как развивался ваш магазин?

—  Можно выделить два витка: бурный рост и сжатие.

Бурный рост на пике выражался в том, что мы начали выходить в другие сегменты — сантехника, строительные материалы, экипировка. Ассортимент рос как на дрожжах. В продаже было примерно 17 000 позиций. Вторая фаза — сжатие бизнеса, случилась в момент, когда мы осознали, что нельзя продавать все подряд: формула «чем больше товаров на сайте, тем лучше» не работает.

Сейчас «осознанный» ассортимент магазина — это около 8000 позиций, кратно меньше, чем ассортимент на пике. Это качественный ассортимент, где понятна экономика продажи и на который есть системный спрос. У нас есть четкое понимание цикла продаж, сформировался определенный подход к закупкам. Именно во второй фазе роста мы поняли, что критически важно — качество товара, и это важнее, чем количество.

Помимо этого мы оптимизировали и штат: на пике было 25 человек, не считая курьеров и подрядчиков, после оптимизации осталось около 10 сотрудников.

—  Было ли в какой-то момент ощущение, что все пропало и привет магазину?

—  Уверен, что почти все стартапы проходят через «долину смерти». Но конечно, был момент, максимально близкий к закрытию — мы «поймали» кассовый разрыв. Это был очень тяжелый год. Психологически я готовился к закрытию каждый день.

Это не было никак связано с какими-то внешними экономическими реалиями, в России не было кризиса.

Все происходящее было исключительно результатом череды управленческих ошибок — неграмотного администрирования финансов. Причем, формально все было прекрасно: спрос есть, продажи растут, но фактически мы не знаем, как в следующем месяце будем рассчитываться с поставщиками и платить зарплаты.

—  Кто все это исправил и как?

—  Работали над ошибками вместе с партнерами. Стали принимать более взвешенные решения, смотреть, что происходит с ценами, маржинальностью, расходами, научились понимать, что не все деньги, которые мы видим на счетах, можно тратить. Со временем отладили процессы и смогли миновать банкротство.

—  Данила, по опыту, какая самая большая проблема может быть в интернет-магазине?

—  Одну проблему выделить невозможно. Есть много стадий, когда бизнес растет. Тут по аналогии с человеком: ты взрослеешь, и в какой-то момент начинаешь понимать, что не надо лезть пальцами в розетку, переходить дорогу в неположенном месте, есть камни. С интернет-магазином — примерно то же самое. В какой-то момент начинаешь понимать, что очень важна прибыль, а размер выручки не так важен. Необходимо понимать юнит-экономику: сколько стоит клиент, какой средний чек, сколько можно тратить на одного клиента. Нужно все время считать.

Представь, что ты едешь по горному серпантину, где много поворотов, и есть точки, на которых очень высока вероятность вылететь с дороги и упасть в пропасть. Кассовый разрыв — это одна из таких точек.

Помимо этого можно погореть на менеджменте и управлении персоналом, неправильно распределенной кредитной нагрузке, отсутствии инвестиций в нужный момент.

Классическая модель интернет-магазина такая: он очень долго убыточный, и все твое внимание направлено на создание инфраструктуры, наращивание лояльной клиентской базы и снижение стоимости обработки одного заказа. И в день Х, когда вся математика сходится, твой магазин становится прибыльным.

Например, OZON до сих пор осознанно убыточный — маркетплейс годами строит такую инфраструктуру, чтобы стоимость обработки одного заказа была существенно ниже конкурентов.

Можно оступиться как Юлмарт, который экстремально шел в гору и 5 лет назад был самым крупным интернет-магазином в России. Он не справился с поворотом под названием «Войны акционеров».

—  Кстати, как ваш бизнес чувствует себя сейчас, в кризис?

—  Компании значительно лучше, чем большей части рынка. Нельзя сказать, что мы растем, но в то же время и падение незначительное. Наш клиент — конечный потребитель, и карантин создал хорошие условия для ремонта. У людей есть время, чтобы заняться теми делами, к которым они не могли подступиться годами.

—  Инструменты для продвижения интернет-магазина стандартные. Делаете ли вы что-то уникальное?

—  У нас три канала для привлечения клиентов: SEO, интернет-реклама и отдел продаж. Офлайновый отдел продаж работает хорошо: сотрудники ищут контакты прорабов, звонят им, общаются и продают.

По поводу модных инструментов, типа Instagram*, у нас как-то не сложилось. Мне кажется, Instagram* нужно развивать системно и качественно, если ты хочешь сделать из него реальный канал продаж. А просто вести какую-то группу и делать формальный аккаунт не хочется, поэтому у нас сейчас лучше всего работают три проверенных инструмента.

—  Данила, и все-таки, почему тебя привлекла именно ниша электротоваров?

—  Мне просто всегда хотелось заниматься бизнесом, причем было не так важно, каким именно. Был интересен сам процесс: искать клиентов, отстраивать процессы, понимать, как работают продажи.

Правда, за эти пять лет я стал понимать, что мне нравится. Сейчас плавно выхожу из бизнеса с электротоварами. Я уже не занимаюсь операционной деятельностью и постепенно перевожу процессы, которые все еще завязаны на меня, на коллег: продвижение, администрирование сайта.

Вообще я хотел бы создавать и развивать какой-то ИТ-продукт: сейчас у меня в тестировании ряд интересных гипотез, по многим есть MVP.

—  Судя по успешным кейсам про тюнинг интернет-магазина и складских процессов, которые мы видели в СМИ, оптимизация — твой конек. Это врожденное или приобретенное? Ты гуманитарий или технарь?

—  Конечно, все это навыки и ежедневная работа, но интерес к тому, чтобы сделать лучше, был всегда. Я очень люблю ситуации «что-то не работает — ты подумал, сделал — и оно заработало» или «люди что-то делают, но совсем не оптимально — а ты подумал, изменил процессы — и они стали делать это лучше или быстрее».

Относительно гуманитарий/технарь — сказать сложно. Наверное, больше технарь, думаю 60/40. По образованию я — антикризисный управляющий. Мне нравится истории и про людей, про цифры, но если я вижу что-то без данных, аналитики и структуры, меня это совершенно не привлекает.

—  Мы понимаем, что ты достаточно ИТ-продвинутый. Сразу ли ты все отладил в своем бизнесе?

—  Нет, когда начинали, мы вообще не понимали, что и как работает — делали катастрофическое количество технических ошибок и неправильные интеграции.

Но кстати, МойСклад мы подключили почти сразу. Когда у тебя 10 заказов, можно обрабатывать их вручную, больше — нет. А еще в магазинах электрики, сантехники, стройматериалов заказы достаточно объемные: тысяча мелочей. В среднем — 10 позиций в одном заказе. МойСклад мы запустили вместе с сайтом и заказы стали обрабатывать сразу в вашем сервисе.

—  А как ты про нас узнал?

—  Как только я стал заниматься развитием интернет-магазина, появилась задача — понять, на какие рельсы будет ставится бизнес. Проанализировав все решения, которые были на тот момент, начиная с крупных ERP, заканчивая вашими конкурентами, я решил, что МойСклад нам подходит лучше всего. Мы и о самописной системе думали, но ваш сервис однозначно победил.

—  Чем больше всего МойСклад вам помогает?

—  С вашим сервисом мы администрируем всю работу магазина: обрабатываем заказы, работаем с поставщиками, управляем финансами — и все это из одного интерфейса. И CRM вашей мы тоже пользуемся, хотя, не скрою, есть более совершенные специализированные системы. Но я не люблю, когда есть 50 разных инструментов для бизнеса. Чем меньше программ и окон используют сотрудники, тем лучше. МойСклад не идеален, но возможность основные бизнес-области объединить в одной платформе перевешивает все остальное. В целом, мы очень довольны выбором.

—  Если бы у тебя была возможность откатиться назад на 5 лет, какой совет ты бы самому себе дал, чтобы ошибок не наделать?

—  Перед тем, как начать бизнес, ты должен понимать базовую экономику проекта. Причем, это не какие-то сложные вещи, а вполне простые расчеты. Базовые метрики можно проанализировать примерно за полчаса, причем для любого бизнеса любого масштаба: объем рынка, себестоимость, воронка продаж, какой должен быть средний чек, наценка, норма операционных расходов. Когда все это просчитано, у тебя получается очень простая модель: есть примерно 10 показателей, за которыми нужно внимательно следить по мере роста компании. И если они будут в норме, то с твоим интернет-магазином все будет хорошо, а если нет, будут проблемы. Это не значит, что этих расчетов достаточно. Но, я, к сожалению, когда начинал многие проекты, не делал даже этого.

—  Данила, последний традиционный вопрос: что тебя мотивирует по жизни?

—  Делать что-то интересное для себя и полезное для других.

И бонусом — статья Данилы Тривайло про оптимизацию склада:
https://vc.ru/life/124545-kak-my-povysili-effektivnost-sklada-v-dva-s-polovinoy-raza
Если у вас есть склад, будьте как Данила!