Как превратить убыточное производство в прибыльное и стать лидером рынка

12 июля 2022

Казахстанский предприниматель Танат Сарсембай, совладелец компании «Метако», рассказал МоемуСкладу о том, как ему удалось сломать сложившиеся годами устои, совершить мини революцию на производстве и стать лидером рынка.

«Метако» — производитель № 1 стальных дверей в Казахстане. У компании:

  • Собственный завод в Алматы, два завода под управлением: один — в РФ (республика Марий Эл), второй — в Турции.
  • Оборот 2 млрд тенге в год.
  • Два розничных магазина в Алматы, интернет-магазин.
  • Объем производства: 3 тыс дверей в год.

Двери на крыше «Москвича»

История «Метако» началась в 2006 году, когда Олег Ходоренко арендовал цех на бывшем оборонном заводе имени Крючкова в Алматы.

Олег начал производить металлические двери, которые неплохо продавались. У него была производственная команда, однако он сам развозил заказы на старом Москвиче, к крыше которого приматывал готовые двери.

Дела шли хорошо, пока Казахстан не вступил в ЕАЭС. Мешала дешевая продукция, хлынувшая из России в рамках Евразийского экономического союза. Производство не выдерживало конкуренции, и продажи начали падать. А тут еще основной инвестор захотел продать свою долю, актив ему стал не интересен. Вот тогда Танат Сарсембай вместе с Арманом Баймухановым эту долю и выкупили.

Я пришел в бизнес по изготовлению металлических дверей в 2016 году. Доля стоила совсем недорого. Бизнес был совсем небольшим, его продукцию вытесняли конкуренты. 

Однако я понимал, что Олег лучший производственник в сфере металлообработки, что есть все шансы поднять бизнес, нужно лишь взяться за коммерческий блок.

Первым делом я наладил продвижение: запустил контекстную рекламу, стал развивать Инстаграм, занялся сайтом. Это позволило раскачать розничные продажи в Алматы. 

Оборот за три года вырос почти в 5 раз. Но дальше дело не шло. Пытались начать торговать в Ташкенте — не получилось. Казалось, что мы достигли максимума.

В это же время Олег попросил меня разобраться с бухгалтерий, стало очевидно, что мы не контролируем финансовые потоки, часто не понимаем, куда ушли деньги, откуда они пришли и где наша прибыль. Обратился не случайно, так как по образованию я налоговик и у меня за плечами был опыт финансового аудита в компании «Шлюмберже» (Schlumberger).

На тот момент в штате «Метако» работали шесть бухгалтеров, и я увидел, что у нас полный хаос. При этом они жаловались, что ничего не успевают, приходили штрафы, взыскания, отчеты не совпадали с реальном положением дел.

Я предложил другим собственникам Олегу и Арману разделить систему учета, а бухгалтеров перевести на аутсорс. Это было необычное предложение, которое вызывало вопросы. 

Тогда я обратился к внешним аудиторам — все как один подтвердили, что с существующей финансовой системой все не просто плохо, а очень плохо. Стало понятно, что при таком положении вещей масштабировать бизнес не получится.

Бухгалтерия — для налоговой, для собственников — МойСклад

Танат понял, что необходимо менять систему и выстраивать бизнес-процессы. Он попытался переориентировать бухгалтерию работать на собственника, а не на государство, но у него не получилось.

Я понимал, что управленческий и налоговый учет надо разделить. Если для налогового учета идеально подходит 1С, то для управленческого я начал подыскивать программу.

Первое, что я попробовал, был SAP Business One. Но он не подошел по ряду причин, главная из них — цена, 15 долларов за каждого сотрудника. 

Среди облачных решений был и МойСклад, но я сомневался: подойдет — не подойдет. Начал его тестировать больше для развлечения, не надеясь извлечь какую-то ощутимую пользу. Показал сервис главному бухгалтеру, та посмотрела на меня как на идиота: «Танат, я никогда не буду в этой программе работать!»

Однако я продолжал использовать МойСклад, посадил сотрудника, который начал в нем работать. Параллельно у нас работали две системы.

Но МойСклад очень быстро не оставил нам шансов. Дело в том, что в нем существуют два режима: черный и красный. Красный позволяет делать проводки с минусовым остатком, а черный — нет. 

После того как мы перешли на черный режим, выявилась недостача в 1 млн тенге. Оказалось, что ворует кассир. И это всего лишь за месяц. Стало ясно, что пора перестраивать систему работы всех подразделений.

Попробовать МойСклад

От бумаги к реальности

Танату пришлось проводить жесткие реформы, ломая привычные устои. Процессы шли тяжело. 

На перестройку всех подразделений понадобился целый год. Сотрудники сопротивлялись. И даже остальные собственники не всегда были согласны с переменами.

Мы поняли, что у нас есть две проблемы, которые не позволяют развивать бизнес. 

Первое — не налажены бизнес-процессы. 

Второе — слабая финансовая система. Я начинаю реформу: продажи, финансы, склад, производство. Весь процесс занял год и прошел через все положенные стадии: отрицание, гнев, торг и депрессия. 

С некоторыми людьми пришлось расстаться, самые большие потери были среди кладовщиков и бухгалтеров.

Наиболее активное сопротивление облачному сервису и новым процессам оказали бухгалтерия и склад.

Казахстанская школа бухучета традиционно очень сильная, в этой отрасли работают профессионалы, но проблема в том, что они работают не на собственника. Они работают на налоговую, на государство. А МойСклад предполагает работу на интересы собственника в первую очередь.

Многие бухгалтеры не готовы так работать. А я как собственник считаю, что бухгалтер должен вначале все рассчитать для предпринимателя, а потом уже для налоговой. 

Налоги — это все лишь статья расходов в общей системе финансов.

Склад тоже активно выступал против. У него была устоявшаяся привычка работать по документам, а не по факту.

Например, товар пришел на склад, но бумаги нет. Кладовщик или бухгалтер без бумаги ничего не оформит. То есть товар есть, но его как бы нет. И наоборот, есть бумага, но нет товара — будет оформлять. А мы говорим: переходим на факт. Есть товар — заводим в МойСклад, не ждем бумаг. В сервисе можно отметить специальной галочкой отсутствие документов. При наличии документов, но при физическом отсутствии товара ничего не делаем — ждем.

Была задача ориентировать процессы на реальность, чтобы собственники видели настоящую ситуацию без искажения.

Самым сложным было работать с людьми. Кого-то убеждали, кого-то мотивировали, кого-то заставляли, а с кем-то пришлось расстаться. 

Сегодня в «Метако» работает финансовый директор и бухгалтерия на аутсорсе, которой мы отправляем все документы. Она делает учет в 1С как раз для налоговой.

А надо ли было?

Внедрение МоегоСклада происходило тяжело еще и потому, что «Метако» компания со сложными процессами внутри — многоцеховое производство.

Например, одних только складов восемь: центральный, готовой продукции и шесть цеховых. Товар из одного склада переходит в другой, накапливая себестоимость. Каждое движение фиксируется в системе. 

Все подразделения на производстве работают в МоемСкладе: начальник производства, начальники цехов, кладовщики.

Внедрение МоегоСклада позволило нам качественно и количественно вырасти. 

Самое главное достижение — это структурированные бизнес-процессы. Есть модель спиральной динамики, которая учит как из культуры силы перейти в культуру правил.

Если компания держится исключительно на тотальном контроле руководства, то рано или поздно случится сбой. Чтобы его не произошло, нужны сценарии каждого этапа. 

Осваивая МойСклад, я увидел, что логика процессов от производства до отгрузки покупателю подходит для нас, и совершенно не нужно специально разрабатывать дорогостоящее IT-решение, которое закроет наши потребности.

Сейчас абсолютно все наши бизнес-процессы оцифрованы в МоемСкладе, мы создали регламентную структуру без регламентов, просто взяли готовый механизм и внедрили наши процедуры под него.

Цифровизация позволила увидеть, что представляет наш бизнес, в чем наша сила и слабость. Мы поняли, что нам выгодно производить дорогую продукцию, а не массовую. Отказались от дешевых моделей. Изменили ассортиментный ряд, стали больше внимания уделять дизайну, использовать дорогостоящие материалы. 

Наши магазины, как и рекламная кампания, стали другими. Розничные точки превратились в салоны. Все это позволило нам стать лидерами в премиальном сегменте.

Неприятно об этом говорить, но МойСклад остановил воровство. Когда мы только переходили на МойСклад, вскрылась масса фактов о нечистых на руку сотрудниках. 

Если в компании все процессы прозрачны и каждое действие отражается в системе, сотрудники работают по-другому, настрой совершенно иной, появляется дисциплина.

Понимание нашего чистого дохода позволило изменить систему мотивации для персонала. Мы начали считать чистый доход каждого сотрудника, каждой сделки и пересмотрели зарплаты. 

Сотрудники стали думать как собственники, соизмерять свои действия с прибылью. Мы выделяем процент от чистой прибыли на отдел или цех, руководители которых распределяют его между сотрудниками. Это называется переход в культуру успеха.

Но это было только начало

После того как «Метако» удалось хорошо прокачать розницу и завоевать премиальный сегмент, нужно было двигаться дальше — идти к корпоративным клиентам, работать со строительными компаниями. 

Но для работы в массовом сегменте существовало два препятствия: слишком высокие цены и слабая мощность производства.

В то же время в России были заводы, которые могли производить в 20 раз больше при низкой себестоимости, но при этом работали в убыток. В 2021 году «Метако» берут под управление завод в России, в республике Марий Эл.

Многие заводы в РФ, как и мы раньше, работали на выручку. Мы это называем «гнать металл», когда есть огромные обороты, но при этом нет заработка. 

Такую ситуацию порождают невыстроенные бизнес-процессы. Дешевый сегмент предполагает производство качественной продукции по низкой цене, то есть работа ведется в режиме высокорискованной маржинальности, в нашем случае это около 20%.

При таком уровне маржинальности очень легко уйти в ноль или даже в минус. Влияет абсолютно все: колебания курса валют, любое нарушение цикла производства, любая внештатная ситуация. Мастерство в таком сегменте это работающие как часы процессы — с одной стороны, с другой — постоянный контроль финансов, прибыли, расходов.

В России есть заводы, которые умеют производить много и дешево, но не умеют извлекать прибыль и продавать. 

Для сравнения: наше производство делает 300 дверей в месяц, но это дорогие штучные товары, а завод, который мы взяли под управление, делает 3 000 типовых за тот же период.

У этих заводов не хватает клиентов, а у нас они есть, но мы для них дорогие. При этом в Казахстане не хватает сварщиков, когда в России некоторые уже рождаются со сварочным аппаратом в руках (смеется).

Очевидно, что наши заказы мы можем производить на российском заводе. Чего не хватает? Правильно, бизнес-процессов. Маржинальность маленькая, нельзя ошибаться. 

Мы наложили МойСклад на работу завода — и дело пошло. Заработал наш корпоративный отдел.

Попробовать МойСклад

Hunter, farmer, closer — это не про охоту и не про ферму

Корпоративный отдел в «Метако» тоже выстроен особым образом. В отделе работают три категории сотрудников.

Первое звено — хантеры (охотники), те, кто ищет клиентов. Это сотрудники, которые ходят по стройкам, занимаются холодными продажами. Хантер человек экстравертного типа, ему все время нужно быть в движении, общаться.

Второе звено — «фармеры», скорее, интровертного склада. Они обрабатывают заявки, которые приходят от хантеров. Их задача переработать заказ, перевести его на язык производства. Фармеры создают заказ покупателя в МоемСкладе, формируют заказ поставщику, размещают производственные задания.

Фармеры тоже разделены. Одни готовят коммерческие предложения, другие размещают заказы на заводы, третьи от имени завода принимают и перерабатывают заказы в производственное задание.

А вот когда продукт готов, появляется closer — «клоузер». Тот, кто принимает заказ и работает на объекте: монтирует, согласовывает, подписывает документы. Клоузер руководит монтажной бригадой. 

Хантер отвечает за то, что происходит с клиентом в его офисе. Клоузер отвечает за то, что происходит на стройплощадке, а фармер — связующее звено.

Зарплаты у всех трех категорий привязаны к доходу компании. Хантер получает 10% от чистой прибыли. Фармер и клоузер, помимо зарплаты, бонусы от чистой прибыли, если выполняют план. В среднем 100 — 200 тыс. рублей зарабатывают.

Завод в Турции и продажи в Астане

Ковидные ограничения, которые длились в Казахстане полгода и были очень жесткими, «Метако» удалось пережить за счет оснащения госпиталей дверьми. Это позволило компании остаться на плаву и платить сотрудникам зарплату. 

Конечно, о заработке в тот период не могло быть и речи, но удалось сохранить людей и не потерять управляемость, несмотря на удаленный формат работы.

Сегодня мы лидеры премиального сегмента Казахстана и 50% корпоративных продаж в денежном выражении тоже принадлежит нам.

В 2022 году мы взяли еще один завод под управление, на этот раз в Турции. Рубль становится для нас дорогим, все политические процессы отражаются и на казахской валюте, поэтому минимизируем риски. Сейчас, когда все процессы работают четко, для нас не проблема выйти и на зарубежный рынок. 

В Турции используем английскую версию МоегоСклада.

Сейчас в планах открытие отдела продаж в Астане. Он будет управляться нами удаленно из Алматы.

В Астане много российской продукции из-за территориальной близости, конкурировать там будем с ней. Стратегическая цель — научиться удаленно выстраивать отдел продаж. 

Проще, экономнее и быстрее было бы найти дилера в Астане, но мы идем по сложному пути — создаем именно свой отдел продаж. Кто владеет клиентом, тот владеет доходом.

Корпоративная культура: правила компании «Метако»

  • Все должно быть оцифровано. Если это не оцифровано, значит этого не существует.
  • Правило цифрового следа. Все коммуникации между сотрудниками или партнерами происходят в цифровом пространстве.
  • Правило разграничения полномочий. Каждый отвечает за свой участок и не вмешивается в чужой.
  • Правило свободной конкуренции. Кто первый принес клиента, того и клиент.
  • Правило чистого дохода. Все сотрудники премируются по чистому доходу.

Главное правило производства:

  • Не создавай брак и не передавай его. Если принял брак, то ты за него отвечаешь.
  • Любое правило можно нарушить, но ты несешь материальную ответственность в случае последствий.
Читайте также:
Софья Сонина
Софья Сонина Эксперт МоегоСклада
Поделиться статьей:
Подпишитесь на рассылку чтобы получать новые истории о бизнесе
МойСклад — торговля, склад и CRM в облаке

Всё, что нужно, в одной системе: продажи, закупки, склад, финансы, клиенты и поставщики

Начать использовать