Как построить федеральную сеть табачных магазинов и выйти на доходность 300 млн в год за 10 лет: история Bazooka Store

Это история о том, как открыть бизнес в табачной индустрии, продвигать его в условиях полного запрета рекламы, масштабировать на всю страну, нажить миллионы долгов и закрыть их, выйти на доходность 300+ млн рублей в год и при чем тут рэперы Зомб и Лигалайз. Рассказывает Артем Лазука, основатель компании Bazooka Store из Казани.

Окупить бизнес за три месяца. Как у нашего героя появилась корона, которая мешала расти и развиваться

Артем, привет! Расскажи, как ты оказался в табачном бизнесе и чем занимался до него?

Если честно, я всегда хотел быть предпринимателем. Первые попытки в бизнесе сделал еще в 19 лет. Спасибо моему отцу — он дал в долг 100 тыс, и мы с товарищем купили вендинговый аппарат — тот, который кофе за денежки дает. Я учился очно в институте, подрабатывал официантом и параллельно хотел вести собственное дело.

Зарабатывали мы тогда копейки, но приобретали опыт: выбрать точку, договориться с администрацией, посчитать экономику. В итоге вендинговый аппарат я продал и ушел в ноль. Потом были оригинальные подарки, на которых я тоже по 10‑15 тысяч зарабатывал, все их распродал и переключился на другое.

В 2013 году, когда мне был 21 год, я открыл первый магазин кальянов. Вложил 350 тысяч, открывал один. Это была большая сумма на тот момент, примерно как сейчас миллион. И окупил его за 3 месяца.

Это был феноменальный успех. Такой результат и сейчас был бы очень крутым. Но тогда меня «занесло». И я допустил самую первую серьезную ошибку — начал тратить больше, чем зарабатываю, ходил по дорогим ресторанам, не считал деньги. У меня появилась корона, которая помешала мне развиваться, обучаться, кого‑то слушать.

Спустя примерно год мне пришлось продать магазин. К тому моменту — а это был третий курс — у меня был кальянный сервис в пяти заведениях, две кальянных, магазин и доставка кальянов на дом, а приносил деньги только первый магазин, все остальное работало в убыток. Мне пришлось продать свой лучший бизнес, чтобы закрыть долги по всем точкам.

И когда же появился табачный бизнес?

В табачную индустрию я попал в 2018.

Как я уже сказал, у меня постоянно были бизнесы, на развитие которых я брал кредиты. Например, я открыл веб‑студию и маркетинговое агентство, пробовал себя в разных сферах. Мои долги росли. В какой‑то момент я понял, что даже продав все свои бизнесы, получу минус полтора миллиона. Нужна была креативная идея, как выбраться из кризиса. Тогда я придумал кальянный фестиваль.

У меня была доставка кальянов, я хотел ее раскрутить. Нашел двух компаньонов и сделал фестиваль. Он выстрелил, через год провели еще один. О нас узнали люди, меня пригласили работать в табачную компанию, где я получил важные и полезные контакты. И это дало мне возможность со временем открыть свой табачный бизнес.

В 2018 году мы сделали последний наш фестиваль, который посетили 3,5 тысячи человек, было очень масштабно. К открытию фестиваля мы готовились 5 месяцев. У нас выступали рэперы Зомб и Лигалайз. Фестиваль был настолько успешным, что мы смогли закрыть все долги, а на оставшиеся деньги открыть магазин.

Пандемия — окно роста для нашего бизнеса

Какие вложения понадобились на старте?

Компанию Bazooka Store мы основали с компаньоном. Вложились по 300 тысяч и начали с оптовой торговли табачной продукцией. И сразу дело пошло. У нас была экспертность в этой теме, мы всех знали на рынке. Мой товарищ торговал табаком в мелком опте, а я работал на табачную компанию, знал всю базу, всех контрагентов. И мы решили выходить в розницу.

Во время подготовки последнего фестиваля наша компания переехала в новый офис. Там была площадь, которая идеально подходила под магазин. А он был нужен нам, чтобы тестировать разные гипотезы. Это сыграло очень большую роль в целом на становление нашей сети.

Я решил сделать лучший табачный магазин по России именно здесь и вложил достаточно много денег в ремонт. И, важный момент, в то время в «табачке» процветал безакциз, мало кто готов был работать в белую. Мы же приняли решение продавать в розницу только акцизную продукцию. Наш бизнес с самого начала был полностью легальным.

Этот магазин окупился за 14 месяцев. Он стоил нам 2,5 млн тогда. Больше половины было вложено в ремонт. Сейчас мы так уже не делаем, конечно.

Это самый прибыльный магазин вашей сети?

Нет, он как раз самый неприбыльный. Это не трафиковая точка, он большой, довольно дорого обходится аренда. Магазин 28 квадратов — это нетипичный формат для нас. В основном берем 10‑15 квадратов.

Дальше мы тестировали другие гипотезы. Четыре следующих магазина мы открыли совершенно разного формата. Один — в крупном торговом центре, второй — стрит‑ритейл — 4 квадратных метра, третий магазин — 55 квадратов, и четвертый — за городом.

Последний открывали за месяц до пандемии, которая сыграла нам на руку. В то время, когда большинство видов бизнеса страдали от локдауна, мы подготовились так, что все торговые точки работали и приносили прибыль.

Один из магазинов окупился за 3 месяца. Мы вложили 1,5 млн и получили стремительный рост, график продаж улетел в космос. Он и сейчас один из лучших магазинов в целом.

А в чем секрет, что по‑твоему помогло вам вырасти, когда многие многие потерпели крах?

Во‑первых, это ассортимент. Мы начинали работу в рознице с 1000 SKU. Набирались опыта, ошибались в том числе.

На пике у нас было 20 собственных магазинов в Казани, сейчас — 11. И они приносят в 4 раза больше денег, чем те 20.

Во‑вторых, это тестирование гипотез. Мы импровизировали с арендой, местоположением, меняли уникальное торговое предложение. Если изначально мы были первым акцизным магазином, у нас было имя, бренд, нас знали, то со временем, эта уникальность пропала, стали появляться другие магазины, которые имели ассортимент больше, цены ниже. Нам пришлось переформулировать свои ключевые клиентские ценности, поставив приоритет на самый большой ассортимент и удобное местоположение.

Сейчас у нас 4000+ SKU и топовые помещения с самой дорогой арендой по городу, это обычно остановки, торговые центры. Эта стратегия сработала.

Как вы рекламировались, ведь табачная реклама в России запрещена?

Мы активно подключали геотаргетинг: Яндекс карты, 2ГИС, Google. Вот и все. И вывеска, она дает 70% трафика. Дальше задача любого владельца офлайн‑магазина сделать так, чтобы человек ушел с покупкой, довольным и с желанием вернуться снова.

У нас есть приток людей. И из‑за того, что в табачке сильные ограничения по рекламе, мы делаем так, чтобы конверсия из пришедших людей в купивших и оставшихся довольными была как можно выше.

Хаос порождает дополнительные рабочие места

Ваша компания развивает и оптовое направление, и розницу, и собственное производство. Как вам удается держать баланс? И что для вас более прибыльно?

В первые три года мы брались за все подряд: табачное производство, производство кальянов на аутсорсе, магазины, оптовая компания, делали аксессуары, что‑то возили из Китая, Индонезии. Все это тянуло деньги. В 2021 году мы пригласили хорошего финансового директора, который нам сказал интересную фразу: «Хаос порождает дополнительные рабочие места». То есть наглядно нам показал, где мы теряем деньги.

За полгода мы выстроили алгоритмы, благодаря которым увидели полную картину, все показатели, появилось понимание, куда эффективнее вкладываться. Это стало ключевым моментом, благодаря которому произошел квантовый скачок. Сейчас у нас около сотни параметров и метрик, которые мы отслеживаем по всем направлениям. Конечно, не без помощи МоегоСклада. Для нас это база для всего товарного и управленческого учета.

Например, опт и розница приносят примерно одинаковую прибыль. Но сейчас в приоритете у нас розничные продажи.

Розница — это наш продукт, фундамент, ее проще масштабировать. Кроме того, ты не держишь яйца в одной корзине. Нет крупного склада, к которому ты привязан. Открыл одну точку, вторую, третью. Что‑то пошло не так — закрыл и открыл в другом месте.

В опте меньше стабильности. Например, в рознице мы прогнозируем прибыль с погрешностью не более 2%. В опте наш план и факт разнятся порой на 10‑15%. Меньше стабильности — ниже рентабельность. Поэтому розница выигрывает в этом плане.

Именно поэтому вы решили продавать франшизу?

На самом деле до Bazooka Store у нас был Darkshop, и уже тогда мы решили продавать франшизу. Но этот проект притормозили, так как решили сосредоточиться на собственных магазинах. А когда началась пандемия, один из наших конкурентов в Санкт‑Петербурге начал стремительно расти именно через франчайзинг.

Тогда я понял, что не смогу их догнать, если мы будем ориентироваться только на свои магазины, потому что для этого нужны большие инвестиции и время. Нашел наставника, полгода работали над упаковкой франшизы и запуском. Первый месяц — три продажи: Йошкар‑Ола, Кумертау в Башкортостане и Усинск в республике Коми.

В Йошкар‑Оле магазин в итоге закрылся. Парень ушел в армию, а девушка одна не справилась. В Усинске наш франчайзи вырос — у него сейчас 6 магазинов. А предприниматель из Кумертау — переехал в Казань, и мы разрешили ему открыть магазин здесь. Сейчас он один из самых прибыльных в городе, обогнал наши собственные магазины. Если средняя выручка наших торговых точек 1,5‑1,6 млн в месяц, то у него только инвестиции порядка 6‑7 млн. Там гигантская рентабельность.

Потенциально франчайзи вполне может зарабатывать больше, чем мы на своих точках. У нас расфокусировано внимание: есть оптовая компания, розничная, франчайзинг, наставничество, а у франчайзи один магазин — это весь его бизнес, он может все свое время посвятить ему.

Вести учет в тетрадке — это как ездить на работу на лошади

Что нужно, чтобы стать вашим франчайзи, есть ли особые требования?

Кроме паушального взноса в 400 тысяч рублей и стартовых инвестиций порядка 1,4 млн, мы настаиваем на том, чтобы все наши франчайзи работали, как и мы сами, в сервисе МойСклад. Причем всех их заводим в один аккаунт. Это мое ноу‑хау.

Сначала у нас все было устроено, наверняка, как у 90% ваших клиентов: 1 франчайзи — 1 аккаунт. Мы так делали. Но это не системно, это мешало развитию самой сети, вводу новой отчетности, стандартизации и так далее. В прошлом году мы объединили аккаунты в один. Нам пришлось нанять товароведов, которые заводили товары в систему, еще одного айтишника взяли, 2‑3 месяца мы это делали. У нас около 10 франчайзи отвалилось из‑за этого, они активно сопротивлялись. Но оно того стоило.

Сейчас многие решения — дашборды, автоматизации, ABC‑анализ — стали доступны только благодаря тому, что мы эти аккаунты объединили. Мы видим актуальное наличие товаров для каждого города, выручку каждого франчайзи, прибыль. Теперь гораздо удобнее работать с сетью — давать мотивацию, согласовывать с производителями дополнительные условия — всю картину я вижу в объеме.

Опять же маркировку можно делать прямо в сервисе. Заказывать коды, сверять документы — все в МоемСкладе. Для нас это тоже очень важно. Государство пристально следит за маркировкой. А мы еще на старте решили, что ведем бизнес исключительно в белую.

А как давно вы начали работать с МоимСкладом?

Это было 6 лет назад. Прежде мы вели учет в Excel табличках. Но в современном мире вести бизнес в табличках — все равно, что ездить на работу на лошади в эпоху постиндустриализма. Можно, но неэффективно.

В МоемСкладе мы видим прибыль и убытки, начали разделять все это по направлениям, чтобы собирать статистику помесячно.

У меня огромная Pnl‑таблица с мельчайшими подробностями: куда эффективнее всего инвестировать, в какое направление, где мы теряем, где упущенная прибыль. После того, как мы это автоматизировали, начали формировать базу данных из МоегоСклада. Внедрили дашборды — там и график продаж, показатели прибыльности по группам товаров, АBC‑анализ — все формируется автоматически.

Кроме того, в МоемСкладе есть аудит, который очень удобен. Можно проверить любого сотрудника: что он делал, вовремя обнаружить ошибки, если совершил, или понять, что «левачит», например. Мы видим продажу, поступление денег, дату и время.

Если что‑то не так, мы сразу же смотрим камеры видеонаблюдения. Есть несколько индикаторов: например, снижение маржинальности может означать, что продавец пробивает скидки, уменьшение или аномальное увеличение среднего чека может означать, что он нечист на руку.

Артем, а не хотелось ли тебе когда‑нибудь уйти из этого бизнеса? Что можешь посоветовать коллегам — начинающим предпринимателям?

Я разделяю два понятия: есть дисциплина и энергия. У меня было много разных бизнесов — больше десяти, и несколько компаньонов, с которыми я работал. Я заметил, что те, кто в дальнейшем преуспели, всегда проявляли потрясающую дисциплину, они были упорны и делали все, что нужно для достижения результата.

Большинство людей устают, им надоедает делать одно и тоже и они меняют род деятельности. У меня были времена, когда я ничего не зарабатывал. Мне едва хватало денег на месяц, чтобы прокормить себя и семью. Был год, когда мы 6 месяцев ничего не зарабатывали, в минус работали.

Я просто продолжал делать то, что должен делать. Если и было желание что‑то изменить, так это продать часть бизнеса, чтобы влить деньги в другое направление. Мне нравится ведение бизнеса, развитие, продвижение. Не важно, какая индустрия, это для меня вообще не имеет значения.

И какие у вас планы по развитию бизнеса?

Первое: сейчас мы переупаковываем франшизу. Когда мы ее запускали, она была уникальной, мы росли быстрее всех конкурентов. В какой‑то момент нас начали повторять, и продажи нашей франшизы упали. Настало время ее перезапустить, сделать уникальное торговое предложение во франчайзинге. Этим мы сейчас и занимаемся.

Второе: я запустил бизнес‑наставничество для действующих и будущих предпринимателей. У нас есть компетенции, богатый опыт в индустрии и в целом в предпринимательстве. Я хочу делиться знаниями, готов помогать расти и развиваться другим.