Начали с 1 млн рублей, пережили пожар и пандемию — теперь оборот 300 млн рублей в год

Как справляться с кризисами, какие ошибки совершили и что помогло сохранить бизнес в непростое время — рассказывает Антон Буяновский, предприниматель из Новосибирска, основатель бренда KOYKA.

За десять лет бизнеса мы не раз теряли деньги. После пожара пришлось восстанавливать производство практически с нуля, пандемия заставила закрыть часть магазинов, а убыточный проект в Москве мы полтора года не решались закрыть.

Уволился из найма, чтобы открыть свой бизнес

До собственного бизнеса я работал продавцом-консультантом в «М.Видео». В какой‑то момент мне надоело работать по найму, захотелось чего‑то своего. Как раз тогда я попал в компанию предпринимателей и тоже загорелся идеей открыть бизнес. Уволился и начал искать, чем заняться.

Вскоре познакомился с будущим партнером, у которого был опыт в производстве матрасов. В Новосибирске тогда почти не было местных фабрик, к тому же с рынка ушли два крупных производителя. Я подумал: «А почему бы нам не попробовать занять их место?» Так мы и начали делать матрасы.

На запуск потратили около 1,25 млн рублей

На открытие производства у нас с партнером было около 1,25 млн рублей. Это были наши собственные накопления, кредиты брать не стали. Денег хватило на аренду небольшого цеха, оборудование и первую партию материалов.

Начали с матрасов. Подготовили небольшой производственный цех и практически сразу пошли искать покупателей.

Сейчас компания производит не только матрасы, но и кровати, диваны, подушки и одеяла. Около 80% продукции выпускаем под конкретные заказы. Еще примерно 20% — стандартные модели, которые заказывают регулярно: их производим в запас, когда появляются свободные мощности.

Полгода выстраивали продажи

Самой большой проблемой на старте оказался сбыт. Производство мы запустили, но стабильного потока клиентов еще не было.

Использовали практически все доступные способы. Обзванивали потенциальных оптовых клиентов, ездили по мебельным салонам и предлагали им нашу продукцию. Искали сотрудников закрывшихся компаний, чтобы через них выйти на бывших клиентов. Что‑то продавали знакомым в розницу.

Первые два месяца были особенно тяжелыми, а поиск клиентов оставался одной из главных задач примерно полгода.

При этом бизнес начал приносить деньги уже со второго месяца. На старте мы все делали сами, без сотрудников. Первых работников наняли примерно через полгода. Сейчас в компании около 60 человек.

Долгое время основным направлением для нас был опт, а розница занимала небольшую долю продаж. Сейчас оптовые и розничные продажи распределяются примерно поровну.

Среди наших оптовых клиентов — гостиницы, санатории и мебельные сети. Для некоторых магазинов производим продукцию под их собственными брендами.

После пожара запустили производство за неделю

За десять лет бизнес успел пройти через несколько серьезных кризисов. Один из самых тяжелых — пожар на производстве.

Пожар начался после короткого замыкания в соседнем помещении. Производство находилось в старом здании, а внутри было много горючих материалов, поэтому огонь быстро распространился.

Потери были большими. Все материалы и товарные остатки пришли в негодность. Даже то, что не сгорело, оказалось покрыто пеплом. Из оборудования сохранилось примерно 50%.

После пожара у нас оставались клиенты и заказы, которые нужно было выполнять. Остановить работу на несколько месяцев мы не могли, поэтому сразу начали искать, где возобновить производство.

Первым делом нашли новое помещение. Часть оборудования уцелела после пожара, остальное пришлось докупать. Но была еще одна проблема — сырье. Мы обратились к поставщикам, объяснили ситуацию и договорились, что сможем оплатить материалы через два месяца.

Это нас очень выручило. Уже через четыре дня мы выпустили первые матрасы, а примерно за неделю снова наладили производство. При этом последствия пожара еще долго давали о себе знать. Нужно было восстанавливать пострадавшее помещение, покупать оборудование и рассчитываться с поставщиками. Собственных денег на все не хватало, поэтому пришлось взять несколько крупных банковских кредитов.

После пожара стали гораздо внимательнее относиться к безопасности. Теперь на наших площадках новая проводка и правильно организовано подключение оборудования.

Пандемия оказалась тяжелее пожара

После пожара у меня не было мысли закрывать бизнес. Все было более‑менее понятно: есть клиенты, есть заказы и нужно как можно быстрее снова начать производить товар.

Пандемию я переживал гораздо тяжелее. Во время ковида никто не понимал, что будет дальше. Торговые центры закрылись, продажи упали, сотрудники не всегда могли добраться до работы. При этом оставались обязательства по зарплате и аренде.

Мы искали новые источники дохода — например, продавали защитные маски и костюмы для больниц. Чтобы платить зарплаты сотрудникам, распродавали товарные запасы.

Не все арендодатели пошли навстречу. Кто‑то оставил только минимальные платежи за содержание помещений, кто‑то снизил аренду примерно на 30%, а некоторые продолжили требовать полную сумму.

Часть розничных магазинов пришлось закрыть, а продавцов — сократить.

Полтора года не закрывали убыточный проект в Москве

Одна из серьезных ошибок за время работы — запуск производства и розницы в Москве. На тот момент мы решили, что сможем выйти на новый рынок, хотя у нас еще не было полноценной линейки для розничных покупателей.

Открыли магазин, но он оказался убыточным. Вместо того чтобы вовремя закрыть проект, продолжали ждать, что ситуация изменится. Так прошло полтора года, прежде чем мы решили остановиться.

Открываем седьмой магазин в Новосибирске

У нас шесть магазинов в Новосибирске, готовим к открытию седьмой. Они работают под разными брендами: есть предложения в эконом- и среднем ценовых сегментах.

Пробовали продавать и через маркетплейсы, но в итоге от этого канала отказались. Заказы было удобно получать и отслеживать, но нас не устроила экономика: комиссии, сроки возврата денег и большой объем операционной работы. В результате работы было много, а денег — мало.

Поэтому основной акцент делаем на собственной рознице.

Видим выпуск продукции и списание сырья в реальном времени

По мере роста бизнеса вести учет становилось сложнее. У нас много индивидуальных заказов и спецификаций, а одну и ту же позицию можем закупать у нескольких поставщиков под разными названиями. При этом нужно контролировать остатки сырья, готовую продукцию и работу производства.

Для учета используем МойСклад. В системе ведем заказы, учитываем сырье и готовую продукцию, оформляем розничные продажи и производственные операции. В МоемСкладе работают около 35 сотрудников из производства и продаж.

Долгое время мы вели учет с опозданием. Производство работало каждый день, а приемки, отгрузки и списания мы проводили в системе только в конце месяца. Из‑за этого не всегда понимали, сколько сырья осталось на складе. Бывало, что материалов не хватало на заказ и приходилось срочно их докупать. А иногда, наоборот, закупали лишнее, потому что не видели реальные остатки.

Сейчас завершаем настройку учета выпуска продукции и списания сырья в реальном времени. Это поможет получать актуальные данные об остатках, не дожидаясь закрытия месяца.

Параллельно интегрируем МойСклад с Битрикс. Хотим видеть, откуда поступила заявка, на каком этапе находится заказ и как он движется по производству. Также автоматизируем процессы, связанные с выпуском продукции.

Сейчас оборот — около 300 млн рублей в год

Сегодня годовой оборот бизнеса составляет около 300 млн рублей. Средняя маржинальность — 60–70%.

За годы работы мы запускали разные проекты, пробовали новые направления и даже покупали другие бизнесы. Не все эксперименты оказались удачными. Поэтому сейчас пересматриваем бизнес-модель: хотим сосредоточиться на направлениях, которые хорошо знаем и которые приносят прибыль. От остальных готовы отказаться, даже если из‑за этого снизится оборот.

Дальше планируем развивать собственную розницу. Сначала хотим отработать все процессы в Новосибирске, а затем открывать магазины в других городах. В первую очередь рассматриваем Красноярск, Томск, Барнаул, Кемерово и Иркутск.