Как я забрала производство мешков за долги — и 14 лет вытаскиваю его из кризисов

В 2011 году Наталья Савельева получила производство полипропиленовых мешков за долги по аренде. Вместе с оборудованием — сотрудников, конфликты и бизнес без прибыли. В интервью МоемуСкладу она рассказывает, как прошла через кризис 2017 года, внедрила учет, перестроила производство и почему в производстве выручка не означает прибыль.

Как я стала владельцем производства

Мы с 2011 года производим полипропиленовую упаковку — мешки для муки, сахара, строительных смесей, химической продукции и других сыпучих материалов. В этот бизнес я попала случайно. До этого у меня были другие проекты: ресторан, агентство недвижимости. Производство упаковки в мои планы никогда не входило.

Все началось с того, что я сдавала помещение в аренду компании, которая делала полипропиленовые мешки. В какой‑то момент арендатор перестал платить и фактически бросил бизнес — вместе с оборудованием и сотрудниками. Люди пришли ко мне и попросили не закрывать производство, иначе они остались бы без работы.

В итоге часть долгов зачли в счет аренды, что‑то мы доплатили, и производство перешло ко мне. Это была не осознанная покупка бизнеса, а скорее стечение обстоятельств.

Обороты есть, прибыли нет

Позже я поняла, почему у предыдущего владельца ничего не получилось. Он пытался завоевать рынок через демпинг: обещал клиентам «дешевле, быстрее и лучше». В производстве такая стратегия не работает. Компанию я получила в конфликтах — и с конкурентами, и с клиентами.

Нам повезло сохранить сильную команду: менеджеров, бухгалтерию, производственных сотрудников. Благодаря этому мы выполнили старые обязательства и сохранили репутацию.

Когда мы приняли бизнес, мне пришлось учиться с нуля. Сначала я просто слушала людей и разбиралась, как устроены производство, продажи и процессы. Постепенно меня затянуло: стало интересно понимать себестоимость, цифры и экономику предприятия.

Довольно быстро я увидела главную проблему: производство загружено, деньги через компанию проходят большие, а прибыли почти нет — все из‑за низкой маржинальности. Мы начали поднимать цены и постепенно перестраивать бизнес.

Кризис 2017 года

В 2017 году случился новый удар: налоговая массово проверяла компании, работавшие с обналичкой. Примерно из 120 клиентов у нас осталось около 30.

Именно тогда стало понятно: управлять производством «на ощущениях» больше невозможно. Я не умела глубоко считать финансы и видеть реальную картину бизнеса.

Начала выстраивать финансовый учет — разбираться в движении денег, себестоимости, остатках и реальных показателях. И очень быстро выяснилось: в производстве нельзя считать деньги отдельно от склада и сырья.

Как только я глубже посмотрела в цифры, сразу увидела хаос на складе: сырье разной плотности, остатки, рулоны, которые внешне почти не отличались друг от друга. Никто точно не знал, что хранится на складе и в каком количестве.

Так я решила оцифровывать весь бизнес — от склада до финансов. С 2019 года начала системно изучать ERP‑системы и в итоге пришла к МоемуСкладу.

С внедрением нам помогал Самир из компании SML. Он перевел наш «производственный язык» на язык системы учета, быстро объяснил процессы и помог все настроить.

Как изменилась работа производства

До внедрения системы начальник производства держал все в голове. Утром люди просто получали устные задачи на день.

Я понимала: когда человек заранее знает свою задачу, работа идет быстрее и спокойнее.

Борьба с принципом «у меня все в голове» заняла у нас почти год.

Сейчас все иначе. Мы формируем задания на неделю вперед. Сотрудники понимают объем работы и знают, как считается их зарплата. У нас прозрачная сдельная система: у каждой операции своя расценка, и каждый может сам посчитать свой заработок.

Это изменило отношение людей к работе. Появились порядок, ответственность — и понимание, за что они получают деньги.

Но главное изменение было даже не в этом.

Я в любой момент могу открыть МойСклад и увидеть полную картину бизнеса: остатки, движение сырья, загрузку производства, деньги и заказы. Решения принимаются не на глаз, а по фактам.

Во время пандемии мы не останавливались ни на день. Пока многие сидели дома, производство продолжало работать, потому что мы — часть большой цепочки предприятий, которые не могут остановиться.

Производство сегодня

Сейчас в компании работает 12 человек, включая производство — швеи, разнорабочие, сотрудники по раскрою, резке и нанесению флексографической печати.

Раньше у нас было около 30 сотрудников, а выручка составляла примерно 30 миллионов рублей. Сейчас команда стала меньше, но эффективность выросла: 12 человек делают около 60 миллионов выручки. Этого удалось добиться за счет бережливого производства и более четко выстроенных процессов.

Найти хороших производственных сотрудников сейчас очень сложно. Швеи вообще на вес золота. Средний возраст швей у нас около 60 лет.

Мне повезло с людьми. Многие сотрудники остались еще с тех времен, когда производство только перешло к нам. У нас работают семьями, и для меня важно сохранить эту команду.

Наши клиенты

Наши клиенты — это производственные компании, которым нужна упаковка для сыпучей продукции: химии, строительных смесей, порошков и гранул.

Отдельное направление — упаковка для опасных грузов. У нас сертифицированное производство, и мы выпускаем мешки для транспортировки химической продукции, в том числе для морских перевозок.

При этом у нас нет отдела продаж и холодных звонков. Основной поток клиентов приходит через сайт и SEO, а около 90% заказчиков — постоянные клиенты. Если компания начинает с нами работать, то обычно остается надолго — для клиентов в нашем бизнесе важны стабильность, сроки и качество.

Выживание вместо развития

Последние два года рынок сильно просел. Предприятия закрываются, B2B‑клиенты уходят. После повышения налогов наш объем производства упал примерно на 45%.

В прошлом году оборот был около 80 миллионов рублей. В этом — не дотянем до 40.

Наша главная задача сейчас — сохранить производство, команду и качество. Развиваться в таких условиях почти невозможно.

Мы хотели бы купить новый флексографический станок и автоматическую линию резки и подшива. Но сейчас бизнес на такие инвестиции просто не зарабатывает.

Что я поняла слишком поздно

Оглядываясь назад, я понимаю: моя главная ошибка была в том, что я не начала считать деньги с самого начала. Причем не только сами деньги, но и сырье, себестоимость, реальные расходы и потери.

В производстве выручка совсем не означает прибыль. Здесь постоянно проходят сырье, заказы, остатки, расходы — и без системы учета деньги просто незаметно исчезают. Если не видеть цифры целиком, невозможно понять реальную экономику бизнеса и предсказать, чем закончится месяц.