МойСклад не только про автоматизацию бизнеса, но и про людей
МойСклад — облачный сервис для управления торговлей, который уже 17 лет помогает малому и среднему бизнесу автоматизировать торговый и складской учет, производство и продажи на маркетплейсах. Над развитием нашего IT‑продукта трудятся более 350 классных специалистов. Поговорили с HR‑директором МоегоСклада Анастасией Серебренниковой о корпоративной культуре в компании, болях роста и нашей внутренней кухне.
Начало пути
— Немного расскажу про свой путь в HR. Еще в студенческие годы я мечтала стать менеджером по туризму, получала профильное образование и четко видела картинку будущего: я помогаю людям путешествовать и открывать для себя новые горизонты.
После второго или третьего курса я попала на практику в туристическое агентство менеджером по продажам. Там случилось и мое первое собеседование. Его проводила семейная пара, владельцы компании, и это было настолько круто, что я впервые поймала себя на мысли: «Хочу быть по другую сторону стола, задавать вопросы кандидату, планировать его карьерный трек».
Я, конечно же, прошла практику, но уже после окончания университета начала целенаправленно двигаться в сторону HR. За 14 лет в отрасли я поработала в разных направлениях: и аутстафф, и аутсорс, и кадровые агентства, инхаус‑команды, выросла до должности HR‑директора IT‑компании. И в итоге пришла в МойСклад.
МойСклад — это по любви?
— Во время пандемии ковида я как раз находилась в поиске новой работы, когда мой друг, тоже HR, скинул мне ссылку на вакансию МоегоСклада. В мае я прошла все собеседования, пообщалась с собственниками, поняла, что мы сходимся по ценностям, и вот, с июня 2020 года я работаю в МоемСкладе. Случился полный мэтч.
Если оглядываться назад, то в 2020 это была другая компания. Что говорить, сотрудников было в 3 раза меньше, чем сейчас. За это время трансформировалась культура компании, появились новые отделы, новые продуктовые команды. Когда я только пришла в МойСклад, здесь был всего один рекрутер, а сейчас нас в команде уже 8 человек, и мы продолжаем расти.
Серьезные изменения коснулись HR‑процессов. Мы стали быстрее и качественнее нанимать новых сотрудников, ввели прозрачные алгоритмы рекрутмента и достигли партнерства. Что я понимаю под партнерством: у нас не существует понятия о том, что рекрутер — это сотрудник «на побегушках» или просто звено между соискателем и «заказчиком», руководителем, в чей отдел мы ищем сотрудника.
В нашем случае рекрутеры обладают высоким уровнем автономности, самостоятельно принимают решение по кандидатам, после чего передают информацию заказчикам вакансии. Я уже заметила, что такой подход положительно влияет как на отдачу и рост рекрутера, так и на то, что заказчик вакансии более осознанно и ответственно подходит к процессу найма.
Были даже случаи, что сотрудникам после увольнения из МоегоСклада сложно перестроиться на другие ценности и процессы. И нет, я не говорю, что круто только у нас, а везде плохо. Я вижу, как рынок стремительно развивается в положительную сторону. Но, к сожалению, есть еще компании и специалисты, которые, например, после моего выступления на конференциях подходят и говорят: «А что, так можно было?».
Может, мы и транслируем какие-то понятные и простые на первый взгляд вещи, но как показывает практика, применять их в реальности сложнее, чем просто о них рассказывать :)
Боли роста, и как с ними справиться
— Как я уже сказала, в момент моего прихода в команду МойСклад был совсем другим. Мы очень быстро выросли, не потеряв при этом в качестве. С ростом компании, появились как новые процессы, так и новые проблемы. Например, как создать комфортную рабочую среду для большого количества сотрудников, как синхронизироваться в условиях удаленки и сохранять прежнюю ламповость.
В этом нам помогает несколько механик, которые уже показали свои результаты.
Гарри Поттер и философский Scrum
— Новые реалии и рост компании привели к возникновению новых команд и процессов. Например, у нас есть гильдия Agile. В какой-то момент у компании появилась потребность в применении гибких подходов к разработке и управлению, чтобы иметь возможность регулярно адаптироваться в своих планах к возникающим изменениям, регулярно поставлять нашим пользователям обновления в продукте, а также предоставлять командам достаточно полномочий, чтобы они быстро и самостоятельно принимали правильные решения «на местах». Так появился Agile и его инструменты Scrum и Kanban.
Кстати, мы уже заметили положительные изменения, связанные с использованием Agile в нашей компании: текучка в командах стала еще меньше, а в некоторых — и вообще равна нулю, выполнение целей и планов по развитию продукта стало прогнозируемым, а разработка — более динамичной и с ожидаемым качеством. Как итог: процессы прозрачны, задачи понятны, результат достигаем, все в плюсе.
— В чем положительное влияние на процессы и атмосферу в коллективе?
— Scrum-мастера погружаются в работу команд, анализируют их проблематику, показывают области для улучшений, помогают развивать процессы. Огромное внимание уделяется тому, чтобы ребята не просто механически делали свою работу, а еще и чувствовали, переживали, эмоционально вовлекались в процессы и делились потом этими эмоциями.
Все это очень сближает и создает дружественную атмосферу в коллективе. Так, одной из любимых техник у команд является Mad, Sad, Glad‑ретро, на котором каждый делится своим эмоциональным состоянием и переживаниями.
Еще одним из полюбившихся мероприятий является магазин процессных улучшений. На этой встрече команды обсуждают свои достижения, метрики, гипотезы и их тестирование, что способствует развитию общей культуры и подходов к работе.
Раньше ребята приходили на эту встречу с оправданиями факапов без аргументации того, почему что-то получилось, а что-то нет. Сейчас они все больше начинают анализировать происходящее, выявлять причины и разрабатывать стратегии для улучшения. Так, постепенно меняется подход и мышление в нашем коллективе.
Онлайн или не онлайн, вот в чем вопрос
— Раз в две недели у нас проходят общекомпанейские встречи с генеральным директором Аскаром Рахимбердиевым. За неделю до встречи в корпоративный мессенджер приходит анонимная форма, в которой каждый сотрудник может задать любой вопрос. Затем мы встречаемся всей компанией в Google Meet, где Аскар и руководители отделов делятся показателями, нововведениями, успехами, а иногда и неудачами, которые произошли в тот или иной период.
Польза таких встреч в том, что мы всегда синхронизированы, а все, что происходит в компании — прозрачно. У сотрудников, особенно новеньких, не возникает страхов, что они работают в какой-то темной и непонятной компании, в которой постоянно что-то скрывают и замалчивают.
Эту же функцию выполняет наша еженедельная сводка новостей компании в корпоративном мессенджере. В ней, как правило, кратко освещаются основные новости по каждому из отделов. И любой сотрудник видит успехи своих коллег.
Помимо рабочих чатов, у нас есть очень много тематических — про компьютерные и настольные игры, сериалы, чат для совместных походов и путешествий. Это сближает даже в условиях удаленного формата работы.
Ребята из разных гильдий и команд придумывают свои собственные ивенты, собираются как в офисах, так и онлайн. А еще у нас когда-то стихийно появился пятничный «Парад котов» во флудилке и уже стал общей традицией. Наши сотрудники охотно делятся фотографиями своих питомцев. Причем, не только котов. Все чаще там встречаются гораздо более чем экзотические варианты :)
Несколько слов об ивентах
— В последнюю пятницу каждого месяца мы проводим неформальное мероприятие, в народе более известное как пицца-пати. На этих вечеринках мы не только общаемся и вкусно едим, но и слушаем доклады коллег: каждый может предложить тему, согласовать дату и выступить. То, что мы в разных городах, не помеха: в Москве, Нижнем Новгороде, Алматы и Ташкенте можно приехать в офис, а остальные подключаются онлайн, заказав себе любимые блюда в сервисах доставки, таких как Яндекс Еда, например, за счет компании в рамках корпоративного лимита.
Так как у нас распределенная команда и люди работают в разных географических точках, практически не пересекаясь, мы практикуем тимбилдинги. Раз в квартал выделяется бюджет на то, чтобы сотрудники могли собраться и, например, поужинать вместе. Раз в полгода бывают и более масштабные мероприятия, когда мы приглашаем и организовываем приезд коллег из разных городов для проведения совместных активностей.
Корпоративы у нас 2 раза в год, летом и зимой. Летом традиционно собираемся в Москве: просто пообщаться, расслабиться, потанцевать. Зимний корпоратив после 2020 года был в формате онлайн, и никакие ограничения не помешали нам провести время вместе. В этом году, мы перенесли корпоратив на начало года, и устроили нашу традиционную вечеринку в Москве с классной презентацией по итогам года, танцами и живым общением с коллегами.
Кстати, недавно мы собрали обратную связь от ребят и они положительно отметили презентацию и сам формат мероприятия. Понравилось, что руководители не рассказывали сухие итоги года, а поделились особенностями запуска компании в Узбекистане и показали реальные истории успеха бизнеса наших клиентов. Получилось очень увлекательно в форме стендапа.
И, конечно же, куда без дня рождения компании. Вечеринку мы проводим в офисе и подключаем удаленных сотрудников онлайн.
А что по плюшкам?
— Мы в МоемСкладе также трепетно относимся к физическому и ментальному здоровью наших сотрудников, поэтому ввели компенсацию расходов на спорт и психологическую помощь, а также после прохождения испытательного срока подключаем сотрудника к программе ДМС со стоматологией и оплачиваем 5 дней без больничного в год — их можно официально взять, написав об этом в общий чат и вас никто не потревожит рабочими вопросами.
Но главный пойнт в том, что ценность МоегоСклада не заключается в плюшках, о которых я рассказала выше. Ценность работы у нас — в налаженных рабочих процессах, сильных коллегах, в том, что каждый сотрудник растет и развивается вместе с компанией.
Важно понимать, что на начальном этапе — это трудный путь, каждому приходится привыкать к ответственности и самостоятельному принятию решений, но именно такой подход помогает нам избегать стагнации. У каждого из нас есть право на ошибку, это совершенно нормально, так мы ошибаемся, рефлексируем и вместе растем дальше.
Кстати, еще мы ведем карьерный канал в Telegram, где делимся фишками и историями наших сотрудников.
Нет предела совершенству
— Как и многие компании, мы проводим ежегодное ревью для сотрудников. И ревью — это именно тот процесс, который у нас видоизменяется каждый год. По моим личным оценкам, ревью — одно из самых классных управленческих решений, которые можно внедрить в процессы.
По своему опыту знаю, что очень плохо работает, когда сотрудники не понимают, что им нужно сделать, чтобы вырасти в зарплате, должности или грейде, не могут провести рефлексию и построить дальнейшие карьерные планы.
Мы проводим ревью два раза в год: одно официальное зимой, и неофициальное — летом. Под официальное ревью попадают все сотрудники компании, успешно прошедшие испытательный срок. Летнее ревью проводится по нескольким причинам:
- Например, у сотрудника вырос кратно грейд уже после проведения зимнего ревью.
- За полгода сотрудник показал классные достижения или, например, на зимнем ревью ему не хватило каких-то важных показателей для повышения ЗП, или его испытательный срок на тот момент не был закончен.
- Анализируем рынок и видим весомые изменения в той или иной должности, проводим ревью, чтобы подтянуть сотрудника до его до зарплатной вилки.
Ревью — это процесс, на котором собирается обратная связь от руководителя и от коллег, с которыми сотрудник больше всего взаимодействовал по рабочим задачам в течение прошлого года.
Также, конечно, собирается обратная связь от самого сотрудника, где он оценивает свои достижения, рефлексирует о том, что можно было бы сделать лучше, на какие рабочие моменты надо обратить особое внимание, делится своими планами роста на новый год. И есть вторая часть опросника, на которой сотрудник оценивает компанию в целом, степень комфортности работы в команде. Такая практика помогает собирать свежие идеи от сотрудников разных отделов и внедрять их для дальнейшего развития МоегоСклада.
После сбора обратной связи с сотрудником и руководителем проходит встреча, на которую также можно позвать коллег по общей договоренности. Обмениваемся мнениями, определяем рост заработной платы, изменение грейда, и уходим с этой встречи с планом развития сотрудника на текущий год.
Это очень масштабный процесс, в мой первый год работы ревью занимало несколько месяцев, так как в каждой встрече принимали участие я и топ-менеджмент компании, точнее, ее собственники. По мере роста коллектива, мы перестроили этот процесс.
Теперь ревью проводят все руководители отделов, а я подключаюсь только на те звонки, которые непосредственно требуют моего участия. Плюс я все равно читаю отзывы всех сотрудников, мне это очень важно и интересно. Если замечаю какие-то тревожные звоночки или, наоборот, вижу точки роста сотрудника, то я также присоединяюсь к встрече.
Кстати, много информации от сотрудников можно почерпнуть из отзывов на Хабре. Здесь люди дают честную обратную связь — указывают плюсы и минусы работы в компании. Мы регулярно читаем их.
Вместо заключения
— В МоемСкладе мы постоянно в движении: меняемся, растем, совершенствуемся. Но, знаете, есть одна вещь, которая остается неизменной — это наше внимание к людям и их развитию. Для нас важно, чтобы каждый сотрудник не только наслаждался работой и чувствовал себя комфортно, но и видел свое развитие и прогресс.
