— Дмитрий, расскажи о твоем профессиональном пути. Как ты пришел к методологии?
С методологией связана практически вся моя карьера. Я начинал как инженер-консультант в международной компании. Там впервые познакомился с системами менеджмента качества в IT и участвовал в сертификации процессов по ISO 9001.
Позже я работал в разных ролях и проектах — как в инхаус-, так и в заказной разработке. В середине 2000-х приобрел ценный практический опыт работы по Rational Unified Process в крупном международном проекте для госкомпании, где хорошо усвоил принципы итеративной разработки. Увидел на практике, как работает декомпозиция проекта на короткие, фиксированные по времени этапы, познакомился с концепцией Proof of Concept, ощутил, как органично встроена во все фазы работа с требованиями, управление приоритетами и многое другое.
История моего погружения в мир Agile довольно типичная. Как проектный менеджер, а далее — руководитель проектного офиса IT, я сталкивался с очень распространенными проблемами: выполнить определенный объем работ, уложиться в сроки. Искал решения, пробовал новые практики, внедрял итеративную разработку, осваивал Scrum-фреймворк и Канбан.
Что касается самого термина Agile, под ним я подразумеваю и изданный манифест с 12 принципами, и некий собирательный образ гибких подходов, а в их основе — адаптация к изменениям.
— Как вы применяете принципы Agile в МоемСкладе?
Мы развиваем собственную методологию, которую можно отнести к Agile. Я бы назвал ее «методология МоегоСклада». Она помогает командам адаптироваться к изменениям с нужной скоростью и точнее попадать в ожидания бизнеса.
Для продукта МойСклад критически важно своевременное появление в нем всех изменений, связанных с законодательством (например, маркировка товаров), а также развитие пользовательского опыта и выпуск новых, уникальных функций.
В целом, в мире гибких методологий не существует идеального рецепта, который подходил бы всем. Как и многие компании, мы не используем «чистый» Scrum или любой другой фреймворк в неизменном виде. Почему? Потому что каждая организация уникальна — у каждой свой контекст, цели, продукты и команды. Следовательно, нужно понять, какие компетенции разработки нужно развивать (например, предсказуемость поставки).
Мы обсуждаем с руководством ожидания и цели оптимизации, берем лучшее из разных подходов и адаптируем под нужды компании. Например, у нас есть короткие циклы разработки (как в Scrum), регулярный анализ и улучшения (ретроспективы), Kanban-практики для управления потоком работ и принципы масштабирования разработки.
— Как устроена работа вашей команды?
Сейчас у нас 6 методологов, включая меня. Мы поддерживаем более 20 команд разработки, при этом не навязываем изменения сверху, а исходим из запросов от самих команд.
Команды сами лучше всего знают свои «боли» и узкие места. Их запросы — это гарантия того, что изменения затронут самые актуальные проблемы, а не будут внедрены «для галочки». Например, команда сталкивается с проблемой, обращается к нам за помощью, мы проводим глубокий анализ: интервью с участниками, GoSee — практику наблюдений изнутри, изучаем метрики. Затем обсуждаем изменения и внедряем их вместе с командой — это может занять от месяца до полугода.
Также уделяем много внимания обучению. Проводим воркшопы для тимлидов, ведем блок обучения в «Школе тимлидов» — в частности, модули по управлению ожиданиями, работе с производственными метриками и процессами.
— Ты работаешь в МоемСкладе чуть больше года. Какие результаты уже достигнуты?
Главное достижение — создание слаженной команды методологов, которая работает как единый организм. Мы сформулировали общее видение с руководством: наша цель — повышение производительности разработки и ее предсказуемости для бизнеса. Для этого вводим стандарты, обучаем и развиваем культуру принятия решений на основе данных и метрик (например, время производства, пропускная способность), которые помогают измерять прогресс.
Есть также успешная история для всей компании. За прошедший год мы приняли участие в улучшении процесса ежегодного ревью сотрудников. Раньше каждый департамент работал по-своему, единого процесса не было, как и его автоматизации.
Мы начали с анализа текущей ситуации, затем спроектировали новый, общий процесс. Ключевым элементом стало внедрение инструмента, который помог автоматизировать и упростить все этапы: постановку целей, сбор обратной связи, оценку компетенций и достижений сотрудников, финальное согласование результатов.
Определили роли и зоны ответственности для каждого участника процесса — от сотрудников и руководителей до HR. Все было разложено по полочкам.
Сейчас развиваем свое сотрудничество не только с разработкой, но и с маркетингом и HR. Для них мы также проводим анализ процессов и помогаем внедрять изменения.
— Сталкиваетесь ли вы с сопротивлением изменениям?
Конечно. Изменения — это всегда про людей, и здесь важно работать с человеческим фактором. Мы стараемся выстраивать коммуникацию, объяснять смысл изменений и вовлекать сотрудников в процесс. Выясняем, что беспокоит сотрудников, какие у них есть страхи или опасения. Это помогает нам находить правильные подходы. Также активно развиваем спонсорство изменений со стороны руководства.
Конечно, идеально не бывает. Всегда есть те, кто сомневается или не согласен. Например, многих пугает введение измерений и метрик — кажется, что за цифрами теряется человеческое отношение. Это нормальная реакция, особенно если раньше такого не было.
Бывало, что мы сталкивались с сильным сопротивлением, и какие-то инициативы проваливались. Но мы учимся на ошибках, анализируем, что пошло не так, делаем выводы и стараемся стать лучше.
Мы не насаждаем изменения силой. Ключевое — понимать насущные проблемы сотрудников, связанные с процессами, и от них уже искать способы их разрешения. Так изменения проходят гораздо легче.
— Над каким проектом сейчас работаете?
Сейчас мы сосредоточились на методах управления работой тактического уровня. Здесь идет работа над исполнением стратегии, а цикл такой работы — несколько месяцев (у нас это четыре месяца, называется «терция»).
Из интервью с тимлидами и продакт-менеджерами мы узнали, что многие команды не до конца понимают, как работать с такими задачами. С краткосрочными спринтами все ясно, а вот как управлять чем-то большим?
План на несколько месяцев строится в начале терции, но потом что-то меняется: появляются новые вводные, какие-то задачи становятся неактуальными, где-то не учли риски. Как справляться с этими изменениями, не теряя фокус?
Мы хотим помочь командам гибко управлять работой на этом уровне и возникающими изменениями.
Что мы для этого делаем:
- Изучаем имеющийся опыт у команд
- Обобщаем его и готовим рекомендации — что-то типа «guide book» Создаем стандарты, как единообразно отражать эту работу в трекере
- Проводим обучение и консультации для команд — объясняем, зачем это нужно и как применять на практике
- Будем точечно помогать тем командам, которые скажут: «Ребята, нам нужна ваша помощь, сами не справимся».
Главная цель — помочь сделать всю работу в терции и изменения в планах видимыми и управляемыми, превратить это в обыденную практику для команд.
— А как ты применяешь Agile в повседневной жизни?
Для меня Agile — это естественный подход к жизни. Например, я занимаюсь бегом и работаю с тренером по циклам: ставлю амбициозные цели на год, разбиваю подготовку на этапы, регулярно анализирую прогресс и обсуждаю изменения в планах. Это помогает постоянно улучшать результаты и адаптироваться — как в спорте, так и в работе.
